Momenteel verandert de Chinese economie naar een nieuw ontwikkelingspatroon van dubbele circulatie en globalisering is een strategische keuze geworden voor de ontwikkeling op lange termijn van Chinese ondernemingen.
Als pionier in het wereldwijde, leidt de Chinese bouwmachinesindustrie de wereld op schaal. Met de sterke impuls voor technologische vooruitgang en industriële upgraden, versnelt de Chinese bouwmachinesindustrie zijn expansie naar de diepzee om de wereldwijde middelen beter te integreren en zijn concurrentievermogen verder te verbeteren.
Volgens de 2025 Global Construction Machinery Manufacturers 50 Strong Ranking (Yellow Table 2025) vrijgegeven door de International Construction van het tijdschrift, zijn er 24 Aziatische ondernemingen op de lijst, waaronder 13 uit China. XCMG en SANY staan respectievelijk vierde en zesde, met marktaandelen van 5,4% en 4,6%.
Het is vermeldenswaard dat de Japanse Komatsu de beste fabrikant van de bouwmachines in Azië blijft. Vorig jaar behaalde het een omzet van 26,624 miljard US dollar, een stijging van 5,2% in vergelijking met het voorgaande jaar. Het marktaandeel steeg van 10,4% het voorgaande jaar tot 11,2%, waardoor de kloof met de in de VS gevestigde rups verder werd verkleind. De omzet van Caterpillar daalde vorig jaar met 7,7% tot 37,844 miljard dollar en het marktaandeel daalde tot 15,9%.
Als volgeling biedt het wereldwijde expansiepad van Komatsu aanzienlijke referenties voor zijn Chinese tegenhangers in het proces van het globaliseren van de Chinese bouwmachines.
Voor ondernemingen die van regionale markten naar de wereldmarkten gaan, zijn er drie grote overgangen: ten eerste zijn er vrije markten over de hele wereld die kunnen worden uitgebuit; Ten tweede zijn er wereldwijde bronnen die kunnen worden geïntegreerd; Ten derde zullen ze worden geconfronteerd met concurrentie van 's werelds beste ondernemingen. Dit betekent dat het in de bouwmachinesindustrie, die is gebaseerd op schaal voor concurrentie, als het op het startpunt van vandaag staat, het een meer toekomstgerichte visie moet hebben voor wereldwijde weergave.
Dus, hoe werd Komatsu, die economische ineenstorting ervoer tijdens de Tweede Wereldoorlog, het naoorlogse economisch herstel, de verloren decennia en het tijdperk van lage geboortecijfers en een vergrijzende bevolking, de leider en meerjarige kampioen van de wereldwijde bouwmachinesindustrie in de loop van een eeuw?
1, de globaliseringsreis van Komatsu
1. Overzeese verkenning (1956 - 1970): consolideren van de binnenlandse markt en het verkennen van de export van het product
In 1921 opende Kudo Toshio een reparatiewerkplaats voor machines in een kopermijn in Komatsu City, Ishikawa Prefecture, Japan. Dit was het startpunt van Komatsu.
In de jaren dertig zocht de Japanse regering landbouwmechanisatie. Komatsu produceerde de eerste agrarische tractor van het eerste crawler-type en begon de sector landbouwmachines te betreden. Na de Tweede Wereldoorlog, als een verslagen land, werd Japan geconfronteerd met extreme voedseltekorten. De regering begon grootschalige terugwinning van nieuwe landbouwgrond, wat leidde tot een voortdurende toename van de vraag naar tractoren en bulldozers in Japan.
In 1952, toen Japan zijn status als soevereine natie en lid van de internationale gemeenschap herwon, begon Komatsu haar overzeese markt uit te breiden. In 1955 exporteerde het bulldozers naar Argentinië, en in 1956 tekende het een contract voor het exporteren van bouwmachines naar China. In 1958 richtte het zijn eerste verbindingskantoor in India op. Landbouwmachines, vertegenwoordigd door tractoren en bulldozers, was op dat moment het belangrijkste product voor export.
Het keerpunt van de globaliseringsstrategie van Komatsu vond plaats in de jaren zestig. Er was altijd een torenhoge berg die Komatsu niet kon overwinnen - rups. Op dat moment was de schaal van Caterpillar tien keer groter dan Komatsu, en de productkwaliteit was veel superieur aan Komatsu. Vóór de jaren zestig ontwikkelde Komatsu zich echter voornamelijk in eigen land en had het internationale bedrijfsleven geen directe confrontatie met Caterpillar.
In 1963 besloot de Japanse regering te beginnen met het implementeren van de liberalisering van kapitaal. Als de eerste grootschalige buitenlandse onderneming die Japan binnenkwam, was het project de joint venture tussen Caterpillar en de Japanse Mitsubishi Heavy Industries. Hierdoor werd Komatsu geconfronteerd met de impact van Caterpillar rechtstreeks op zijn binnenlandse markt. Op dat moment ging het algemeen gerucht dat als Caterpillar in Japan landde, Komatsu zou ophouden binnen drie jaar te bestaan.
Om de druk van Caterpillar het hoofd te bieden, begon Komatsu het "A Plan" te implementeren, met als doel de Japanse industriële standaard JIS te overtreffen, TQC te lanceren (totale kwaliteitscontrole, uitgebreide kwaliteitsbeheer) activiteiten en 3, 000+} bulldozeronderdelen. Uiteindelijk lanceerde het middelgrote bulldozers die konden concurreren met Caterpillar. Tegelijkertijd werkte Komatsu achtereenvolgens samen met American Cummins (motoren), Biscaro (Hydraulic Technology) en International Harvester om de technische tekortkomingen goed te maken met Amerikaanse Cummins (motoren), Biscaro (Hydraulic Technology).
om belangrijke technologieën in te halen.
Door het bevorderen van de duurzaamheidsbenchmarking van middelgrote bulldozers tegen Caterpillar in het "A Plan", stabiliseerde Komatsu zijn leidende positie in de bulldozermarkt in Japan. In 1977 was de inkomsten van Komatsu uit bulldozers in Japan 2,5 keer die van Caterpillar-Mitsubishi.
2. Capaciteitslay -out (1971-1985): initiëren globale concurrentie en houd Caterpillar nauwlettend in de gaten
Na het stabiliseren van de binnenlandse markt begon Komatsu's ware geschiedenis van globalisering rond 1970.
In 1971, met de ineenstorting van het Bretton Woods -systeem, verliet de Japanse Yen zijn vaste wisselkoersysteem en nam hij een drijvende wisselkoerssysteem aan. Tussen 1971 en 1985 bleef de wisselkoers van de Japanse Yen lange tijd op een opwaartse trend.
Tegen deze achtergrond, onder druk van deviezenreserves, nodigde de Braziliaanse regering, gevolgd door de Mexicaanse regering en de Indonesische regering, achtereenvolgens Komatsu uit om fabrieken in hun land op te zetten om de lokalisatie van producten in de inkooplanden te bereiken. Komatsu heeft van de gelegenheid gebruik gemaakt om de bouw van fabrieken in het buitenland te promoten en geleidelijk lokalisatie te bereiken.
Na het Plaza Accord in 1985, waardeerde de Japanse yen snel, en Komatsu versnelde de bouw van zijn overzeese bases, het bevorderen van de oprichting van lokale fabrieken in ontwikkelde landen zoals de Verenigde Staten, het Verenigd Koninkrijk en Duitsland.
Ondertussen blijft Komatsu zijn rivaliserende rups nauwlettend in de gaten houden. In 1972-1973 stelde Komatsu "Plan B" voor, met de competitieve mindset dat "aanval de grootste verdediging is", en de slogan naar voren bracht van "inhalen en overtreffen van Caterpillar".
In tegenstelling tot de strategie van Caterpillar om zich te concentreren op de bedrijfsevolutie, was het kernidee van Komatsu tijdens deze periode het gebruik van productontwikkeling en kostenreductie als wapens, en om het marktaandeel van zijn producten te vergroten door producten te ontwikkelen die die van Caterpillar overtroffen.
In het bijzonder heeft Komatsu zich gericht op het ontwikkelen van bulldozers met grote tonnage en het bevorderen van hun overzeese expansie, waarbij aanvankelijk een merkeffect werd vastgesteld. In 1968 begon Komatsu eerder dan Caterpillar met de productie van hydraulische graafmachines. Op basis van de toekomstgerichte ontwikkeling van de industriële eisen van technische constructie tot de bouwmarkt, concentreerde Komatsu haar onderzoeks- en ontwikkelingsinspanningen op hydraulische graafmachines en laders en bevorderde productherhaling en -oppeructie.
Bovendien ervoeren de Verenigde Staten tussen 1970 en 1980 twee oliecrises achtereenvolgens, wat leidde tot een voortdurende stijging van de prijzen voor ruwe olie en had een impact op traditionele industriële reuzen. Komatsu-producten hebben goede brandstofbesparende kenmerken, die voldoen aan de brandstofbesparende eisen die worden veroorzaakt door de oliecrisis
Door gebruik te maken van toonaangevende hydraulische technologie en de kansen te grijpen die door de oliecrisis wordt geboden, heeft het met succes een vaste voet in de Verenigde Staten vastgesteld, geleidelijk een solide marktpositie op de Amerikaanse markt op te bouwen en een toename van de verkoop en marktaandeel te bereiken. In 1984 steeg de omzet van Komatsu op de Amerikaanse markt van 130 miljoen Amerikaanse dollar naar 300 miljoen Amerikaanse dollar, en het marktaandeel in de markt voor bouwmachines van de Amerikaanse bouwmachines bereikte 10%.
3. Global Integration (1995 -): Verbeter de efficiëntie door wereldwijde integratie en leg strategische markten op
Met de voltooiing van de lay -out van het buitenland en de vertraging van de economische groei in het Westen, is het tijdperk van hoge groei ten einde.
In 2001 werd Komatsu geconfronteerd met een tekortcrisis. Net als veel andere Japanse ondernemingen heeft Komatsu een aanzienlijk aantal verschillende dochterondernemingen opgericht tijdens het bevorderen van zakelijke diversificatie gedurende een relatief lange periode in het verleden. Met de achteruitgang van de economische situatie zijn veel van deze bedrijven echter verliesgevende ondernemingen geworden.
Tegenover deze crisis begon Komatsu de hervorming van de bedrijfsstructuur door te voeren en een grondige beoordeling van alle bedrijfssegmenten uit te voeren. Als het gaat om de kwestie van zakelijke fusies en reorganisaties, is Komatsu's fundamentele overtuiging dat "ongeacht wat voor soort bedrijf het is, alleen door een van de topposities ter wereld te hebben, kan men winnen in de felle concurrentie en overleven."
Om deze reden implementeerde Komatsu continu de selectie en concentratie van zijn bedrijf en producten. Het beleid dat hij op dat moment volgde, was dat "alleen door de eigen unieke technologie te hebben, deze technologieën het doel van een uitgebreid effect kunnen bereiken en ernaar streven het bedrijf de nummer één of tweede van de wereld te laten worden."
Ondertussen bevordert Komatsu wereldwijde geconsolideerde activiteiten, waarvan de basisinhoud de volgende twee punten omvat: (1) in termen van werking, het is grondig bevorderd van de lokalisatie in de toegangslanden. (2) Productproductie, grondig de Japanse benadering van de lokale omgeving.
De wereldwijde fusieoperatie van Komatsu is bedoeld om acceptatie te krijgen van de lokale samenleving door het grondig gelokaliseerd management grondig te implementeren en lokale werknemers als managementkaders aan te stellen, met de verwachting het opzetten van een operationeel mechanisme geworteld in de lokale gemeenschap. Tegelijkertijd hebben ze vertrouwen in het concurrentievermogen van de productie van binnenlandse product in Japan, maar rusten niet op hun lauweren. In plaats daarvan streven ze naar excellentie en promoten ze de productie van Japanse stijl grondig in lokale fabrieken. Omdat "Komatsu of Japan" de oorsprong is van "Komatsu of the World".
Bovendien blijft Komatsu zijn globaliseringsstrategie bevorderen, waardoor de diepgaande ontwikkeling in Europa en uitbreiding in de regio Azië-Pacific parallel wordt uitgevoerd. De WTO werd opgericht in 1995, waardoor de tarief- en niet-tarifaire barrières tussen landen worden verminderd en de groei van de internationale handel bevorderden. Aziatische landen zijn snel gestegen in de economie door de exportkansen te vergroten door lid te worden van de WTO en een grote hoeveelheid directe buitenlandse investeringen aan te trekken door de wettelijke en regelgevende omgeving te verbeteren. Komatsu heeft zich aangepast aan de tijd en heeft achtereenvolgens gelokaliseerde fabrieken opgericht in China, Thailand en India.
2. Twee kerninzichten uit Komatsu's globalisering
Komatsu's wereldwijde leiderschap en de kern van wat het "Komatsu -model" wordt genoemd, komen uit twee aspecten: de ene is om zijn leidende positie in het productieveld te behouden, en de andere is het bevorderen van de lokalisatie van operaties.
1. Behoud van de productie leiderschap
Technologisch leiderschap en schaal in de productie vormen de basis van het wereldwijde concurrentievermogen. Sinds de begindagen van concurreren met Caterpillar op de binnenlandse markt, heeft Komatsu altijd veel belang hecht aan productonderzoek en -ontwikkeling. Om de toonaangevende productiecapaciteit te waarborgen, heeft Komatsu voornamelijk drie onderscheidende kenmerken:
• Een absoluut voordeelproject in productontwikkeling
Komatsu hanteert geen egalitaire aanpak bij productontwikkeling. Komatsu gelooft dat alleen door het maximaliseren van zijn mogelijkheden in het veld dat het uitblinkt, zijn producten origineel kan zijn en daarmee de merkbekendheid vergroot. Om gepersonaliseerde producten en technologieën te ontwikkelen, heeft Komatsu een nieuw productontwikkelingsmechanisme geïnitieerd dat bekend staat als het "Absolute Advantage Project".
Een project dat wordt erkend als een "absoluut voordeelproject" moet voldoen aan de volgende vereisten: ten eerste moet het uitstekende functies hebben in verschillende belangrijke prestaties of specificatie -indicatoren die concurrenten niet kunnen inhalen, zelfs als het enkele jaren duurt. De tweede is dat de kosten in vergelijking met de bestaande producten met meer dan 10%worden verlaagd en de bronnen die uit dit deel worden bespaard, worden gebruikt om het absolute voordeel te bereiken.
• Geïntegreerde ontwikkeling en productie van kerncomponenten
De productie wordt uitgevoerd waar vraag is. Het is een fundamenteel principe van Komatsu, maar er is één uitzondering op dit principe: "Klasse A -assemblages" worden volledig geproduceerd in de fabrieken van Komatsu in Japan.
Daarachter ligt niet alleen de overweging van lokale controle over het concurrentievermogen van de kern, maar ook de overweging van de samenwerking tussen supply chain. Enerzijds zal de scheiding van onderzoek en ontwikkeling van de productie de efficiëntie van productinnovatie en -toepassing aanzienlijk beperken. Aan de andere kant, als de lokale supply chain niet volwassen is, zal deze ook de transformatie van innovatie beperken. Daarom, zolang de relevante industriële ketenmogelijkheden in Japan bestaan, zal het principe van Komatsu om de productie van kerncomponenten in Japan te concentreren niet veranderen.
• Promoot het ouder-subsidia-fabriekssysteem om de Japanse productie door te geven aan de omgeving
In de jaren negentig, terwijl Komatsu zijn wereldwijde fabrieksindeling promootte, ondanks dat het werd beperkt door binnenlandse loonniveaus, hield het nog steeds zijn grootschalige bulldozerprojecten, motorfabrieken, geavanceerde onderdelen met technologische voordelen en hydraulische machinefabrieken, die het zwaar had geïnvesteerd in gebouw, binnen Japan.
In termen van het fabrieksproductiesysteem heeft Komatsu een "Mother Factory" -systeem geïntroduceerd. Voor hetzelfde in het buitenland geproduceerde productmodel moet de moederfabriek verantwoordelijk zijn voor de QCD (kwaliteit, kosten en levertijd) van de dochterfabriek. Wanneer een nieuw model in een overzeese fabriek in productie wordt gebracht, zullen technici van de ouderfabriek richtlijnen bieden voor inkoop, kostenbeheer en voorraadbeheer door zakenreizen of online vergaderingen.
De moederfabrieken in Japan moeten lokale kaders en werknemers opleiden om technologieoverdracht te bereiken. Dit is geenszins een taak die alleen kan worden volbracht door de weinige Japanse mensen die daar zijn gestationeerd. Het is noodzakelijk om geschikte kandidaten te selecteren voor toonaangevende kaders uit lokale kaders en werknemers voor training om het senior managementteam uit te breiden en te versterken.
2. Bevorder de lokalisatie van operaties
Komatsu's globaliseringsdoel is om "lokalisatie van operaties" te bereiken. Sinds de vroege initiatie van de fabrieksconstructie in het buitenland, is de aanpak van Komatsu altijd geweest dat, ongeacht in welk land een fabriek is ingebouwd, het een echt lokale productie -installatie zou moeten zijn in plaats van een eenvoudige assemblagefabriek.
"Het toevertrouwen van de werking van buitenlandse bedrijven aan de lokale bevolking" is een fundamenteel beleid van Komatsu. De topleiders van de overzeese productiebases van Komatsu zijn meestal de lokale bevolking, en in grote mate wordt de besluitvormingskracht aan de lokale bevolking gedelegeerd.
Neem China als voorbeeld. Komatsu begon te overwegen om rond 1995 een verkoopnetwerk in China op te zetten, en het was ook de periode waarin het gelokaliseerde productie in China begon uit te voeren door directe investeringen.
In die tijd in China was er een gebrek aan verkoopnetwerken, en het was onmogelijk om dit doel te bereiken door bestaande netwerken te verwerven. Komatsu besloot een bureau op te zetten in elk van de 31 provincies en ze toe te vertrouwen aan de Chinezen.
Vanwege het gebrek aan middelen onder Chinese agenten op dat moment, voorzag Komatsu dat de apparatuur nog steeds eigendom is van Komatsu aan de bureauwinkels voor display, waardoor gebruikers de werkelijke producten kunnen zien en ook testaandrijvingen kunnen nemen. Op deze manier is het voor de winkels voor het bureau niet nodig om deze display -apparaten op dit moment van de fabrikanten te kopen. Daarom is het meer bevorderlijk om het bureaupunten te laten focussen op productverkoopactiviteiten.
Komatsu zal het "Zero Circulation Inventory" -model promoten dat het op de Chinese markt heeft geïmplementeerd in andere regio's van de wereld. Het uiteindelijke doel van "Zero Circulation Inventory" is om "inventaris visualisatie" volledig te bereiken door de inventaris van dealers tot nul te reduceren, om de situatie te vermijden waarin dealers worden verontrust door overmatige inventaris.
In termen van productlokalisatie is de reden waarom Komatsu-producten voet aan de grond hebben kunnen krijgen en gunstige beoordelingen op de Chinese markt hebben ontvangen, juist omdat Komatsu zuinige en duurzame hybride graafmachines heeft verstrekt die voldoen aan de eisen van de Chinese markt, die wordt gekenmerkt door een hoge gebruiksintensiteit.
In termen van supply chain -lokalisatie, afgezien van de kern "Klasse A -componenten", heeft Komatsu een supply chain -organisatie in Japan genaamd "Green Foreign Association". Onder de grote ondernemingen zijn tweederde samengesteld uit kleine en middelgrote ondernemingen die componenten al lang aan Komatsu leveren. Het doel van deze vereniging is om lidbedrijven in staat te stellen de ervaring van Komatsu en haar zusterbedrijven te delen in kwaliteitsmanagement en fabrieksoperatie, waardoor het algemene niveau van de uitbestede ondernemingen volledig wordt verbeterd.
Na het betreden van de Chinese markt heeft Komatsu een Chinese versie van de "Green Foreign Association" opgericht. Terwijl hij opgeroepen tot ondernemingen van de Japanse "Green Foreign Association" om fabrieken in China te investeren en op te zetten voor lokale productie, ondersteunde Komatsu ook sterk de toeleveringsketens van lokale buitenlandse coöperatieve ondernemingen in China.
Ten slotte kwamen de vroege 16 dochterondernemingen in China in termen van organisatie -lokalisatie niet onafhankelijk af aan zaken zoals personeel, financiën en juridische zaken. Voor deze managementzaken is de aangenomen aanpak om ze uniform te laten afhandelen door het regionale hoofdkantoor van Komatsu in China. Deze aanpak zelf is ook een voorwaarde voor de lokalisatie van het senior management van dochterondernemingen.